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ゴール・システム・コンサルティング株式会社
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ダイナミック・フロー・マネジメントとは

エリヤフ・M・ゴールドラット博士(1947年~2011年)が開発してきたTOC(制約理論)、日本でも大ベストセラー(2002年)になった小説「ザ・ゴール」に記されたその考え方を、翻訳出版よりも遙か前(1997年)に日本で初めて実践・普及に取り組んだのが、弊社代表取締役村上悟でした。

TOCはトヨタ生産方式(TPS)を徹底的に研究し、その考え方を汎用的に進化させたものであり、対象となったトヨタ生産方式はヘンリーフォードが築き上げた同期生産方式を徹底的に学び開発されたものでした。
今日のVUCAと呼ばれる複雑な環境に対してTOCは開発者であるゴールドラット博士が64歳で亡くなったこともあり、その理論体系は充分に対応しきれてはいないのです。

私たちゴール・システム・コンサルティングは、フォード、大野、ゴールドラットという系譜に繋がる、マネジメント・システムの進化に挑戦し続けています。その集大成として博士の理論体系を進化させた「ダイナミック・フロー・マネジメント」のコンセプトを提唱し、進化したソリューションを提供し続けています。

私たちのミッションステートメント

ゴール・システム・コンサルティング株式会社は、TOCをベースとした20年間のコンサルティング経験から生まれたダイナミック・フロー・マネジメントにより、「組織化と人材育成」「ナレッジ」「ビジネスプロセス」の三つのフローを継続的に改善することを通じて、変革と価値創出のスピードの飛躍的な向上を実現します。

目次

1.TOCとは、何をめざしているのか

2.TOCはそもそもダイナミックなもの

3.組織にTOCが根付くと何が起きるのか

4.GSCが20年にわたってクライアントと実践してきたこと

5.ダイナミックフローの三つのポイント

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1.TOCとは、何をめざしているのか

私たちゴール・システム・コンサルティングでは、これまで数百社のTOC導入をお手伝いしてきました。その対象とする領域は生産改善のみならず、製品開発、セールス、マーケティングや戦略構築など企業のあらゆる領域にわたります。そしてその成果も、在庫削減や開発期間短縮などのローカルな成果だけではなく、直接的に利益を増大させる事例が相次いでいます。

ご承知の通り、TOCは企業が利益を創出し続けるための具体的な方法論です。これはTOCのバイブルと言われる「ザ・ゴール」を読めば誰でも分かります。ですからTOC的に見てみると、売り上げが上がらないのも、納期が遅れるのも、儲からないのも、皆それぞれに理由があり、難しい数式などを使うことなく理解できます。そして、その理由の裏側にこそ、企業が競争優位を実現し栄え続ける仕組みを構築できる革新的な方法論が隠されているのです。

TOC理論の核(コア)は「システムはボトルネック工程(制約工程)の能力以上のアウトプットを出すことは出来ない」という極め「ベタ」で「当たり前」のものでした。しかし、その「当たり前」をベースに開発されたTOCが生産現場に著しい成果と利益をもたらします。そしてTOCは、その当たり前の考え方を拡張し続け、ボトルネック(制約)こそが企業収益を握る鍵であり、企業内外の様々な活動を「制約」にフォーカスさせるために具体的な手法を次々と展開してきたのです。

日本に導入されて既に25年になるTOCですが、意外に知られていない「盲点」となっているポイントがあります。それは、「制約」は目に見える「物理的」なものであり、必ずその制約を作り出すのは「人間」であり、その結果として様々な問題を企業にもたらしているのだという事です。

dfm1 (1).png図は我々が考える「制約の基本構造」です、多くの問題を作り出すのは人間の行動ですが、人間の行動には「もっともな理由」が必ず存在します。ゴールドラット博士は制約の概念を拡張し、目に見える物理的な制約だけではなく、目に見えない隠れた制約をあぶり出すその必要性を訴えました。この主張を具体的に示すと、図のように「目に見える表層的な問題」と「目に見えない中核的な問題」がセットで存在し企業の仕組み(システム)の効率的な運用を阻害している事が理解できます。

GSCのダイナミック・フロー・マネジメントのポイントは、この「制約の基本構造」を充分に考慮した上で変革のアプローチを考える事です。述べたように様々な問題を引き起こすのは「人間の行動」ですが、その背景には「思い込み(認知バイアス)」や「評価」、「しがらみ(損得勘定)」など様々な理由が隠されています。ここをセットで改革を行い、「ややこしい」人間と、様々な「しがらみ」を同時に改革しながら「しくみ」を創り上げることによってのみ、今日の激しい変化に対応する事ができるのです。そしてVUCAの時代、最も重要な事は、ダイナミックに変化する、市場や顧客の「今」の実態を掴みそれに正しく対応する事、それ以外にはあり得えないのだと思うのです。

2.TOCはそもそもダイナミックなもの

ダイナミック(動的)とは、状態や構成が状況に応じて変化したり、状況に合わせて選択する柔軟性を持っていることを指します。そもそもTOCは制約が次々に変化する事を前提として開発されました。工場の現場で物理的な制約(ボトルネック)が動きまわるムービング・ボトルネックという現象がありますが、それだけでなく、市場や製品の動向によって、売れ行きが良く生産が逼迫して供給が間に合わなかったり(内部に制約)、売れ行きが落ちて市場の購買力(外部)が制約になったりする事を繰り返す事がTOCの想定する環境なのです。

ですから、「制約」は「今」という静止した一瞬を切り取れば一つですが、連続した時間軸の中では様々な要因でランダムに動きまわるという性質を持っているのです。そう考えると制約(Constraint)とはシステムの能力を決める物理的な因子で、それ自体は良いものでも悪いものでもなく、ただそこに厳然と存在するものだと言う事が理解できます。

図は「集中の5ステップ(Five Focusing Steps)」、ザ・ゴールでTOCの基本として示されているものです。この集中の5ステップ、ともすると「制約への集中(Focus)」や「継続的改善(POOGI)」といった心構え的な側面が強調されますが、実はこのサイクルそのものが変化し続ける制約に正しく対応する為の原理・原則であり、まさに「ダイナミック」なのです。

1.制約を認識する(Identify)
2.制約を徹底活用(Exploit)する
3.その決定に皆が従属(Subordinate)する
4.制約を強化する(Elevate)
5.惰性に注意して、最初のステップに戻る(Inertia)


3.組織にTOCが根付くと何が起きるのか

ゴールドラット博士は、日本企業の特徴について「日本企業は、試行錯誤しながら新しい概念やアイデアを作り、何度も修正を加え、お互いに浸透するように時間をかけている。そして、そのプロセスを通じて、システム、手順、標準など、誰でも理解できる形に具体的に共有しながら、漸進的に進化して改良と修正を加えてゆく。この点においては、日本企業は他の国には決して到達できない「組織能力」を持っている」と評しています。

弊社では、コンサルティングのドメイン(対象領域)を「人」と「組織」と「仕組み」と定め、TOCを基本とした「しくみ」を導入するコンサルティングを20年間続けています。その20年の歴史の中で劇的な成果を実現したクライアントに共通するのは、次世代を担うコア人材が複数名育つという特徴なのです。これは業績的な成功が人を育てるというだけではなく、「仕組み」を改善することで、組織のあり方や製品、ビジネスのやり方がダイナミックに変わるという事を通じて「儲け方」を学ぶことができ、結果的に人材が育成されるという「流れ」を示しています。


4.GSCが20年にわたって実践してきたこと

今日の環境から発生する「問題」の多くはあいまいで不確実、さらに日本の企業は「空気」や「場」など、組織や集団での思考や行動が集団心理に流されやすいという特徴があり、問題解決そのものよりは集団への帰属を優先し、流される場合が多いと言われます。そのような日本企業の特徴を踏まえて、私たちが創業以来続けてきたのがワークショップを中心にした仕組み改善のアプローチです。

私たちのワークショップは、まず人と人、組織と組織をつなぐ「人間関係」の構築を行い、信頼をベースとして、改革・改善を進めてゆきます。そして、これを基盤にTOCのフロー・アプリケーションを活用して「しくみ」を変えてモノと情報の流れを改善します。その活動を通じチームで「知識ギャップ」を埋めることによって、組織として知識の使い捨てを最小限にするナレッジマネジメントを実現して行くのです。

dfm2 (2).pngその論理的背景がダニエル・キム(MIT教授)の「成功の循環モデル」です。これは、第一に組織の成員相互の関係の質を高めるアプローチからから入る、「関係の質」→「思考の質」→「行動の質」→「結果の質」と順番に高めてゆくというものです。生産性の高いチームの特徴は「心理的安全性」と「自分らしさ」が担保されており、人が安心して、自分らしく活動し、成長する「場(フィールド)」であることで、本質的な問題解決や、生産性の向上を実現する土壌が出来上がるのです。そして、私たちが推進しているのが、心理的安全性と改革による変化に対する抵抗への対策という、相反する命題を同時に実現する受け皿がワークショップという「場」であり、弊社が創業以来続けてきたアプローチなのです。


5.ダイナミックフローの三つのポイント

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ものづくりが、刻々と変化する現実を起点とした形に変わるならば、オペレーション・マネジメントはどのような仕組みに進化すれば良いのでしょうか。ダイナミック・フロー・マネジメントは顧客価値を最大化するため、「現在(今)」を起点に、俊敏(ダイナミック)にフロー(流れ)を組み替え、個々に分散されたナレッジ(知識)を継続的に組織知として使用して競争優位の構築を狙います。従って、変化に応じて最も可能性の高いフローを常に選択し、必要な経営資源(リソース)と「人」を最適(ダイナミック)に配置できる仕組みが求められるのです。

ダイナミック・フロー・マネジメントは、以下の3つのフローを環境に応じてダイナミックに組み替え継続的に改善することを通じて、変革と価値創出のスピードの飛躍的な向上を実現します。

(1) 機動的な組織運営を実現するマトリクス組織と戦略的な人材育成を通じ、経営資源の最適配置を実現すアクティベーション(組織化)・フロー」

今日多くの企業では全体をそれぞれの要素に切り分け、専門ごとに細分化して分業するという、いわゆる機能型組織を運用しています。しかし、この組織構造は変化の激しい今日では有効に機能するとは言い難く、今日求められるのは変化に対応する形でダイナミックにチームを組み替えることの出来る柔軟性です。

アクティベーション(組織化)フローの狙いは、組織が持つ潜在能力を100%発揮させる事、そのためには一人ひとりのメンバーが目的に向かってオーナーシップを持ち、メンバー同士の信頼関係をベースに業務を進める事が出来る状態を創り上げる事がポイントになります。これによって組織の中にハーモニーが生まれ、改革の実践によって、フローが良くなり、人が育ち組織ナレッジが蓄積されるのです。

ダナミック・フロー・マネジメントは天才を作る活動ではありません、しかし人が人の知恵に相乗りして、知恵(実績)を積み上げるという、正しい思考手順を踏めば、一人が二人、五人、十人と力が生まれ、天才を超える業績を上げることができる「集団天才」を創る事が可能になるのです。

(2) 共創ワークショップで実践の「場」作りを行い、チームでの問題解決を通じて、経験を組織知として蓄積する「ナレッジ(知識)・フロー」

短いリードタイムで効率的なものづくりを行うためには、様々な情報を遅滞なく関係者間で共有し、素早い問題解決が求められます。そして私たちのドメインを体現する具体的な場が「共創ワークショップ」の仕組みです。
この活動は参加者自らが主役となり、問題や課題について、テーマやあるべき姿を考えながら実行することが最大のポイントになります。有識者は知識を付与したり、経営層とともに参加者の主体的な実行を支援するという役割を担う事で、「経営成果と、実践のナレッジ(知識)蓄積を通じた、人と組織の成長」の両方を目指します。

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現実の様々な情報は仕組みやシステムの中に埋もれて目に見えないものばかり、そのような状況の中で現地、現物で、現実を正しく見る事は難しい課題です。しかし、ワークショップ活動は、メンバーが共に見て「目合わせ」を行い、認識を積み重ねる事によって「三現主義」を自然に実行させる場にほかならないのです。

(3) 顧客利益を実現するビジネスモデルを提案する営業・マーケティング活動、ものづくりの物理フローを高速化する「ビジネス・フロー」

実際のビジネスの速度を上げてゆく、ビジネス・フローの革新とはビジネスの流れを良くする、別の言い方をすればスループットの最大化であり、その視点からいえば、川幅を大きくすること、すなわち受注を促進して売上を上げることがまず求められるのです。そして次に、流れを安定させ短いリードタイムで流れるようにするという、二つを同時に実現する事です。

川幅を大きくする活動は、TOCマーケティング、流速を早くする活動(オペレーションマネジメント)においては、S?DBRやDBM、リーンCCPMなどTOCのフロー・アプリーケションなどの諸手法を適切に組み合わせ実際の業績やROIを大幅に改善してゆきます。

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