スループット会計(☆「ＴＯＣ改革の糸口の見つけ方、逸失利益をもとに改革の切り口を設定する（１）)

（１）−逸失利益とは−

日付:2004/09/14

=============================================================
☆「ＴＯＣ改革の糸口の見つけ方、
　逸失利益をもとに改革の切り口を設定する（１）−逸失利益とは−」

今回は具体的に改革の進め方（２）です。
「夢やビジョンが設定されたあと、具体的にスループットがどこ
に逃げているかを見つけ、出血を止め改革をスタートさせる糸口をどう
やって探すかについてお話しします。」

３回シリーズの内容
１）逸失利益とは
２）逸失利益の求め方　　
３）スループット管理会計　←今回はココ
=============================================================
前回は具体的な製品毎の遺失利益を求める方法をお話ししました。
今回は３回シリーズの最後、スループット管理会計の構築法です。

前回までで、対象となる全製品に対してスループット分析を行いどこ
に利益が逃げているかを明確にしました。いわゆるプロダクトミック
スによって遺失利益があることが分かったと思います。

スループットの考え方は、企業収益を最大化する具体的な方法論です。
スループットの考え方をもう一歩進めてＴ・Ｉ・ＯＥそれぞれの指標
をどのように管理すべきかについて考えてみましょう。

【スループット計算書】
まず最初にアプローチすべきはスループット計算書の作成です。
通常の損益計算書と同じ体裁を持つ形になります。
しかし項目は違います。
スループットは売上−在庫＝スループット
利益＝スループット−業務費用
でしたね。
したがってスループット計算書もこの順に記述されます。
このスループット計算書で毎月の損益を考えてゆくと、在庫が損益に
及ぼす影響を除去することが出来ます。

【従来会計との比較】
こうして計算されたスループット利益は従来の会計方式で計算された
ものと、利益そのものが違います。
なぜそうなったかを分析することで、改善活動を正しい方向に向ける
ことが出来るのです。
具体的には、この差は（Ｉ：在庫）の取り扱い方によって生じるもの
がほとんどです。

【継続的改善の５ステップの総括表】
継続的改善を行う場合、５ステップに則って行いますが、そこで行われ
た改善が、スループット計算書のどう影響するか測定する必要がありま
す。
ここからは筆者が現場でコンサルティングを行う時に使う方法です。
まず初めに大括りした品種を横軸に書き出してみて下さい。Ａ製品系列、
Ｂ、Ｃ、といった用にです。次に縦軸に大工程を一つずつ書き出してみ
ます。そうです最初は原材料、工程１、工程２・・・最後は仕上げ、
検査といった順です。その中でボトルネックを太枠で囲みます。
このマトリクスに計画中の改善や、予想投入工数、外注削減計画、ボト
ルネックの徹底活用の方策など、項目と指標を記入してゆきます。
その時のポイントは項目にＴ，Ｉ，ＯＥのどれに相当するかも忘れずに
記入します。
こうすると、この改善が何に聞いているのかが一目瞭然ですね。

【指標間のトレードオフとサブ指標】
Ｔ・Ｉ・ＯＥそれぞれの指標の間にはそれぞれトレードオフの関係が存
在します。

Ｔ・Ｉ・ＯＥそれぞれの指標はさらにサブ指標に分解することができま
す。
これらのサブ指標相互の関係を見ることで有限な企業の経営資源の管理
を行うことができます。指標間の相関や関連は企業によって大きく異な
ります。
実務に応用する場合には数値の収集を行いながら自社に適した管理体系
を構築する必要があります。

例えば（Ｉ）は製品、半製品、仕掛かり、原材料、副資材などの費目毎
に分割できますし。それぞれには使用するにあたって標準料（原単位）
が設定されています。
こそサブ指標を適切に管理することによって、継続的にスループットを
増大させる施策が見えるようになっていきます。

【系統図】
以上の管理体系でも充分だと思いますが、必要があれば系統図にまとめ
てみるのも良い方法脱だと思います。

当然１次展開は（Ｓ）（Ｔ）（Ｉ）（ＯＥ）の軸からとなります。


３回にわたって、検討してきたようにスループットと利益速度の考え方
は、他の経営管理指標(ROAなど)と同じように、PDCA(Plan-Do-Check-
Action)のマネジメントサイクルで管理することが重要であり、生産、
営業などの各業務運営に活かされる事によって実際のスループット増大
がもたらされるのです。

バックナンバー