Ｉ ＥＳとは、部品や資材の調達とその物流を含めた企業活動の全体を、１つの大きな「サプライチェイン・システム」と捉えて、ＴＯＣの概念に基づき最適化することを狙ったもの。
このサプライチェイン内の業務フローには、「プロジェクト的な業務」と「工場生産的な業務」の二つのタイプの業務があり、これら二つを結びつけるための「在庫補充と物流」の機能も含まれねばならない。
ＩＥＳはこれら三つの要素をシンクロさせながら統合的に管理しようとするものである。 |
| ＩＥＳのコンポーネント |
ＩＥＳでは、次の３つの手法を協調させることで、サプライチェイン全体をシンクロさせる。
Walsh社長の解説から推察するに、ＩＥＳにおいては、このシンクロが最も肝となるところであり、これらのコンポーネントの間を如何に同期させるかがノウハウであると考えられる。
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ＣＣＰＭ ： Critical Chain Project Management
プロジェクト型業務の管理手法 |
サプライチェインのトップレベル、およびその中のプロジェクト型サブ業務は、ＴＯＣのクリティカルチェーンを用いたスケジュリングと管理が行なわれる。
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ＤＢＲ ：Drum-Buffer-Rope PuroductionManagement
生産型業務の管理手法 |
複数工程で使用される共通部品の生産やメンテなどは、工場生産型の業務としてＤＢＲによるスケジュリングと管理を用いる。
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Distribution & Replenishment
物流と在庫補充の制御 |
この部分はＣＣＰＭとＤＢＲを同調させる仕掛けのようで、詳しくは説明されたなったが、適性在庫の予測と発注タイミングの制御を同時に司るところであると推察できる。
また、ＭＣＡではＤＢＲとしてＳ−ＤＢＲ（Simplified DBR）を使用したとあるので、ロジックは既存のツールＭＲＰに組み込まれたのではないかと想像している。
プロジェクト業務内のある工程に、１つの工場生産型の業務が従属している場合、プロジェクト業務の工程で使用される部品や製品の一部を生産もしくは修理する業務である。
この従属業務それ自体は、プロジェクトからの要求を市場の要求と見立てたＤＢＲによってスケジュリングされる。また、タイムバッファについては、仮に、工場生産型の業務が、プロジェクトのクリティカルチェーンに直接合流する場合であっても、改めてそこに合流バッファを設けることはしない。
Ｓ−ＤＢＲのスケジューリングの前提として、注文の９５％は工程の安全圏内に収まるようバッファが決定されるということがあり、過度な保護はその途中に仕掛品（WIP:Work
in Process）や在庫を増やすだけで無駄であるという理由による。
さらに在庫の補充(Replenishment)は、プロジェクト業務の工程に直接的に行なわれる場合もあれば、それに従属した工場生産プロセス、またはプロジェクトを経由して行なわれる場合もある。
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