DBR(ＴＯＣはどうなるのかin２００５)

なかなか導入ができない？　DBRはどうなるのかin２００５

日付:2005/04/20

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☆なかなか導入ができない？　DBRはどうなるのかin２００５☆
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TOCを巡る２００５年（その３）DBR編

皆さん本年もよろしくお願い申し上げます。ゴールシステムの飯塚です。
今回は「TOCと２００５年」と題した３回目になります。良い手法だと
分かっているが実際に導入しようとするといろいろな問題が出て、うま
く導入できないDBRについて検討してみましょう。

まず、「過去ＤＢＲを導入しようとしたがうまく導入できなかった」とい
う話を聞いた中でのワースト５を挙げてみます。
第一位：制約工程（ネック工程）が特定できない。毎日変わる。工場の中に
　　　　は明確なネック工程は無い。
第二位：まず量を作ることが優先であり、バッファーコントロールなど出来
　　　　ない。
第三位：上司がＴＯＣ活動に賛同してくれない。興味がない。
第四位：生産性や稼働率などの評価基準が優先され、全体最適の活動が出来
　　　　ない。
第五位：いつ品質や設備トラブルが発生するかわからないので設備は止めら
　　　　れない。
など、いろいろな方のお話をまとめてみるとこのようなものになります。
では、どのようにしたらこのような問題が解消されるのでしょうか？

ＤＢＲの仕組みについては「ザ・ゴール」に書かれているように、非常に簡
単な原理・原則で誰でも納得できると思います。
しかし実際にＤＢＲを導入するとなると話は違ってきます。まず「人間は自
分を評価されたい」と願っていますから、過去の評価基準を変えずに導入を
開始すると総論（全体最適の活動）賛成、各論反対となってしまうのです。

要するに「変化を阻む６つの抵抗の階層」がそこに生まれ、TOC導入の足を引
っ張るのです。

皆さん「変化を阻む６つの抵抗の階層」覚えていますか？

１．取り組もうとしている問題が、問題であるとは思わない。
２．解決しようとしているやり方に、合意できない。
３．その解決方法で、問題が解決するとは思わない。
４．その解決方法を実行すると、マイナスの影響が生じる。
５．提案されている解決方法を実行すると、障害が発生するので、現実的ではない。
６．未知のことへの恐れ

この６つの抵抗の階層が、皆さんのDBR導入というアプローチに対して大き
な壁となって立ちはだかっているのです。

例えば、

第一の抵抗「取り組もうとしている問題が、問題であるとは思わない」
１）今は生産量を如何に増やすかが課題であり、ＬＴや仕掛り削減は問題では
　　ない。
２）営業は仕事を取ってこないのが問題であり、工場には問題はない。

本当にそうでしょうか？ＴＯＣの原理に則ればＤＢＲは仕掛かり削減の手法で
はなかったはずですし、市場に制約があるときの方法論も包含していたはずで
す。これはＴＯＣそのものを仕掛かり・ＬＴ削減の手法としてしかとらえなか
ったことによるものです。

さらに検討してゆきましょう。
第二の抵抗「解決しようとしているやり方に、合意できない」については？
１）他の解決策がある。ＴＯＣでは出来ない。
２）在庫・仕掛りを持つのは悪である。ＤＢＲのバッファーは在庫・仕掛りを増
　　やす。

第三の抵抗「その解決方法で、問題が解決するとは思わない」については？
１）ネック工程は常に移り変わるので、ＤＢＲの考え方では対応できない。
２）受注生産品であり短納期品が多いので、ＤＢＲでは対応できない。
きっとこのこう抵抗された方は、このメルマガの読者ではなかったのでしょうね。

第四の抵抗「その解決方法を実行すると、マイナスの影響が生じる」
１）作れるときに作っておかなければ、機会損失が発生する。
２）非ネック工程を止めるということは、生産性が下がる。
こうなるとほとんど言いがかりに近くなってきますね。

第五の抵抗「提案されている解決方法を実行すると、障害が発生するので、現実的
ではない」については？
１)外注中心の工程がある。（外注を巻き込むのが難しい）
２)ＤＢＲの投入計画を人手では対応できなくなる。
人間は言い訳の生き物です。こういう場合は残らず障害を書き出す事が第一歩にな
ります。

第六の抵抗「未知のことへの恐れ」については？
１)現場がＤＢＲを理解してくれるかわからない。
２)自社にＤＢＲが本当に適しているかわからない。
最後にはこの不安が最大の障害となって実践者に迫ってきます。従って皆さんは、
いかに信頼関係を構築し、ウィンウィンの関係を構築する事が出来るかを証明しな
くてはならないのです。

などなど、心当たりはありませんか？
ではこの抵抗にどのように取り組むべきかということになりますが、幸いにも今
年は「ヘイスタックシンドローム（干草症候群）」が出版されることになってい
ます。（邦題未定、３月３日配本予定、ダイアモンド社）

この本にはDBRの導入〜実践に至るヒントがたくさん記載されており、皆さんの
悩みの多くはこの本を読まれると解決策が見えてくると思っております。

また、ＤＢＲを実際の生産で運用するためにはネック工程・バッファーを考慮し
た計画（スケジューリング）が必要であり、工場全体の製品を対象とするとアイ
テム数が多く人手では不可能となってきます。
しかし今まではＴＯＣ（ＤＢＲ）の考え方に忠実に計画を立案できるスケジュー
リングシステムは少なく、日本語に対応したものは非常に少ないのが実情でした。
しかし今年はこの問題にも応えてくれるスケジューリングソフトが徐々に発表さ
れてくるようです。

以上のようなことから２００５年は、「ザ・ゴール」が発刊されてから現在までの
ＤＢＲ導入検討していた「第一期ＤＢＲ導入ブーム」から、実際にＤＢＲ導入によ
る成果の事例が多く発表される「第二期DBR導入ブーム」となるのではないでしょ
うか。

しかし、ＤＢＲだけでは早晩限界が見えてきます、ＤＢＲを切り口に会社全体を
革新する方向を常に指向しなくてはいけないのです。

我々ゴール・システム・コンサルティングでも今年度のＤＢＲはこのような課題
に対して多くの事例とソリューションを揃え、早い成果に結びつける活動を行っ
てゆきます。
ご期待ください。

来週はＣＣＰＭ手法の方向性について、西原コンサルタントがお話します

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