DBR(生産部門復活の鍵を握るDBRの実践)

生産部門復活の鍵を握るＤＢＲの実践(14-1)

日付:2004/09/13

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連載
☆生産部門復活の鍵を握るＤＢＲの実践(14-1)
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飯塚　昇（いいづか　のぼる）
ゴールシステムコンサルティング（株）チーフ・コンサルタント

メルマガをご覧の皆さんこんにちは。
ゴール・システム・コンサルティング（株）の飯塚です。
いよいよ今回からは、ＤＢＲでの詳細スケジューリング手順についてです。
＜ＤＢＲでの詳細スケジューリング手順＞
１．所要量の算出と生産対象品の抽出
２．出荷バッファの確保と完成順序の決定
３．ネック工程の負荷積み
４．ネック工程の生産順序計画立案
５．ＣＣＲバッファの確保と投入順序の決定

それでは今回は所要量の算出と生産すべき対象品をどう抽出するかにつ
いて検討してゆきましょう。

まず考えて頂きたいのはスケジューリングの目的は何かという事です。
「製造現場における作業をコントロールする計画を作ること」と考えた方は
大間違い・不正解です。

ＴＯＣに限らず良いスケジューリングとは「スループットを最大化し、在
庫を最小化する」ことを目的とします。
当然ですよね、いかに個別の生産性が向上しようとも、スループットに結
びつかない生産活動は無意味なのです。

従ってここで言うスループット最大化とは「制約条件を徹底活用する」こと
を意味し、具体的には制約工程(ネック工程)が最大限に稼働を出来る計画を
作るということになります。

また、在庫を最小化するためには「制約条件以外を制約条件に従属させる」
ことで実現さる訳ですが、スケジューリングに当てはめて考えてみると、
「スループットが最大でなおかつ在庫が最小になるように、先頭工程の投
入計画を立案し、各工程の作業ルールを決める」という事になる訳です。

このように先頭工程の投入計画を作るときに考えなければいけないのが、
何をどれだけ投入しなければならないかを計算するという事です。
なぜ、何をいくつ投入するかが分からないのでしょうか？

完全に一対一で受注される個別生産は別にして、通常の工場生産品はあるま
とまった単位（ロットサイズ）で繰り返し生産されるのが普通です。
そうすると、今回生産されるＡという製品は前回生産されたＡと同じもので
すし、次に生産するＡとも同じものです。
このような条件で何をいくつ生産するかを決めなければならないのです。
顧客の注文が、必ずＡのロットサイズと対応していれば、話は簡単ですが、
通常は完全に対応させようと思っても、どこかに端数が出てしまったりする
のが普通です。
さらにまだ生産途中の仕掛かりが工場の中にあり、新規オーダーを受注した
場合ににも一対一対応で生産量を決める事は出来ません。そのために行う計
算が所要量計算と呼ばれるものです。

ここで言う所要量とは「正味所要量」のことを示しています。正味所要量と
は、要求される必要部品量から該当部品の在庫とオーダー残（仕掛りや発注
残）を引当てた後の必要量をいいます。

正味所要量＝総所要量−（在庫＋オーダー残）で算出されます。

次に算出された生産対象品を納期別に区分けし、輸送先別に輸送ＬＴ分だけ
前倒しします。ここまでで何を、いつまでに、何個作らなければならないか
が決まります。

以外にややこしいですが、所要量計算が最初のステップになりますので良く
理解して下さい。

次回からは、出荷バッファの確保と完成順序の決定についてです。


なかなかスケジューリングの手順は入れませんでしたが、来週からはやっと
下記のような手順にしたがって書くことができると思います。

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