DBR(生産部門復活の鍵を握るDBRの実践)

生産部門復活の鍵を握るＤＢＲの実践(13-1)

日付:2004/09/13

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連載
☆生産部門復活の鍵を握るＤＢＲの実践(13-1)
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飯塚　昇（いいづか　のぼる）
ゴールシステムコンサルティング（株）チーフ・コンサルタント

メルマガをご覧の皆さんこんにちは。
ゴール・システム・コンサルティング（株）の飯塚です。
前回はＤＢＲの仕組みを脅かす障害への対応として、いくつかの工夫を
紹介しました。
今回は『生産部門復活の鍵を握るＤＢＲの実践（その１３）』として、Ｄ
ＢＲを運用するための生産計画の立て方（スケジューリング）について、
数回に分けて書いて行きます。

ＤＢＲは以前紹介しましたように、ＯＰＴというスケジューリングソフト
の考え方から、生まれたものです。
このＤＢＲのスケジューリングを理解するためには、従来のスケジューリ
ングがどのような手順で行われてきたのかを理解しておく必要があります。
ここでは従来のスケジューリングとして普及しているＭＲＰ（Material
Requirements Planning）資材所要量計画を簡単に説明します。
MRPの生産管理で最初に行うのはMPS（Master Production Schedule）
基準日程計画です。MPSは顧客からの受注に対し、需要予測に基づいて
「何を、いくつ、いつ、どこで製造するか」を計画します。この計画に
よって設備や人員、資材の過不足が算出されます。次にMPSに従って、
必要な部品や原材料を確保するため部品展開を行うと共に、経済発注数
量を決めるためロットまとめがMRPにより行われます。そしてこの結果
を基にCRP負荷山積みが行われます。
このようにMRPは需要に対応して、工場が何をどれだけ手配すればよい
かを教えてくれます。しかし、問題もあります。
１つは共通部品の引当です。MRPではどこの工程で共通部品が何個・いつ
必要かが不明確になるのです。実際にはコンピューターのパワーがあれば
できないことはないのですが、データー量が増えれば増えるほど処理時間
がかかり、実質運用が不可能になるのです。次に無限負荷山積みの問題で
す。MRPでは工場の能力を一切考えず資材の所要量計算を行った後で、
工程の能力計算を行います。ここでもし工程負荷がオーバーした場合には
MRPにもう一度戻り、再計算することになります。この手戻りループが
どうしても収束しない場合は、MRPは全く機能しません。更にMRPは
固定リードタイムを採用していますが、これによってスケジューリング上
の自由度が非常に制約されることになり、実効性の高いスケジューリング
を組むことが大変難しくなります。
ゴールドラット博士はこのようなMRPの欠陥について、MRPによる資
材展開とCRPの能力検証を別のプログラムにしたのは、コンピュータが
テープでデータを読み書きしていたためにシーケンシャルなデータしか扱
えなかった前時代の制約をいまだに引きずっているためだとして批判して
います。TOCの生産管理情報システムはMRPの反省点をクリアーして
いるシステムとも言えます。生産活動をスループット最大化という目標か
ら制約工程の活用計画を策定します。DBRのアルゴリズムを活用し、ス
ケジューリングを通じて生産活動全体の同期化を推進し、改善活動を誘発
するという。表裏一体化も大きな特徴となっています。

次回は、ＤＢＲでの詳細スケジューリング手順について、書いていきたい
と思います。

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