DBR(生産部門復活の鍵を握るDBRの実践)

生産部門復活の鍵を握るＤＢＲの実践(12)

日付:2004/09/13

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連載
☆生産部門復活の鍵を握るＤＢＲの実践(12)
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飯塚　昇（いいづか　のぼる）
ゴールシステムコンサルティング（株）チーフ・コンサルタント

メルマガをご覧の皆さんこんにちは。
ゴール・システム・コンサルティング（株）の飯塚です。
前回まではＤＢＲを構築する方法について紹介してきました。
今回からは『生産部門復活の鍵を握るＤＢＲの実践（その１２）』か
らは、ＤＢＲを運用するための方法について書いていきたいと思いま
す。

今回は、やっと作り上げたＤＢＲの仕組みを脅かす障害への対応とし
て、いくつかの工夫を紹介します。

＜障害１：特急品への対応＞
顧客からの急な納入要求や品質問題による急な再手配などは、よく耳
にする問題です。
このような場合多くの企業では、作業指示書に特急という印を押し指
示されているのを見かけますが、どれくらい特急なのかは記載されて
いる納期を見なければ分かりません。

また、ほとんどの作業指示書に特急の印が押されていて、どの特急を
先に作業すればよいのか？作業者にはわからないなんていう会社もよ
く目にします。
このような場合は、まず特急品をランク分けしてそれぞれのランク毎
に定義付けをし、作業着手順のルールを決めることをお勧めします。

例えば、Ａランク（超特急品）：生産ＬＴギリギリまたは１日でも早
く流さなければならない製品であり、最優先で作業を行う。各工程で
は別の製品を作業していても中断して、この品物の作業を行うもの。

Ｂランク（特急品）：若干の在庫はあるが品質的に不安定であり、す
ぐに超特急品になる可能性のある製品。各工程では現在行っている作
業が終了したら、必ず次に作業を行うもの。
このように決めることで、誰かが工場内を走り回りながら指示を行う
必要がないようにすることが大切です。

また、Ａランク，Ｂランクの札を作り見やすくしたり、札の色を変え
たり、どこからでも分かるようにすることも大切です。
ただし、特急品の乱発をしないような工夫もしなければなりません。
例としては、発行者を限定する。発行枚数を限定するなどです。また、
ＡランクやＢランクではなく社内で馴染みやすいように会社の近くを
走っている新幹線や特急列車の名前または、飛行機や車の名前などを
付けて運用するのもよいと思います。

＜障害２：手直し品への対応＞
本来手直し品は正規品ではないので生産管理上は、別管理すべきだと
思いますが、発生率により別管理することが難しいこともあります。

このような場合は、手直し品が仕掛りの一部として数えられているこ
とが多く、生産管理システムでは問題として見えないために納期遅れ
が発生したり、ネック工程前のバッファーが減少した場合は、投入工
程に過剰な投入指示が出たりする場合があります。

このような時はまず、手直し工程の作業ルールを決めなければなりま
せん。例えば、手直し工程を工場とみなし、手直し待ち品置き場をバ
ッファーとして、そのバッファーの量により手直し工程の能力を変動
させる（人や処理設備を増やしたり、減らしたりする）ルールを決め
実行するのです。

ただし、一過性の手直しやネック工程にあまり影響を及ぼさないもの
については、発生したらすぐに処理することが基本です。
異常品管理は特に、ＤＢＲを運用する上で大きな障害になることが多
いので是非、上手く流すための工夫や手間の掛からない作業指示方法
（ルール）を決めて、生産上の変動が大きくならないようにすること
をお勧めします。

そのほか、ＤＢＲを運用する上でまだまだ沢山の障害があると思いま
す。是非「このような場合はどうしたらよいか？」などのご意見をお
待ちしております。
次回は、ＤＢＲの生産計画の立て方（スケジューリング）について、
書いていきたいと思います。

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