クリティカルチェーン(CCプロジェクト管理講座)

遅れること前提の時間見積もり（２）

日付:2005/08/08

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ＣＣプロジェクト管理講座（１９）
遅れること前提の時間見積もり（２）
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こんにちは西原です。ＣＣプロジェクト管理講座第１９回を始め
ましょう。疑問点や質問ご意見あれば弊社メーリングリストや私
宛に質問下さい。

先週は、各タスクの時間見積もりの際、５０％の確率で完成でき
る日程見積もりを行うという事を記載しました。

これまでの連載でふれていきたように、従来のプロジェクト計画
法では、各タスクに安全余裕を加えて守られる計画を作っても、
「学生症候群」「早期完了の未報告」「マルチタスク」といった
状況があると、安全余裕はないものと同じ状況になってしまう。
その結果は、納期遅れ、コストアップ、スコープのカット。終わ
った計画の進み具合をフィードバックしてみればプロジェクトは
工程待ち時間で一杯、こういった状況があるといった事を連載し
てきました。
これを改善するため、まずは待ち時間を作ってしまう原因になる
各タスクへの安全余裕時間を排除する、その具体的な方法が各タ
スクを５０％の完成確率で時間見積もりするという事になります
。考えてみて見下さい５０％確率で見積もられている計画で「学
生症候群」「早期完了の未報告」をする時間があるでしょうか。
作業者は常にマルチタスクを依頼される危険性にさらされていま
す。しかしこの状況でマルチタスク依頼を受け入れるでしょうか。

さて、通常のプロジェクトマネジメント（ＰＭＢＯＫ）での日程
見積もり方法は、３つあると言われています。
１． 専門家の判断。タスクについて専門知識のある人からヒア
リングを実施して所要期間見積もりをおこなう。
２． 類推見積もり法。過去実施したプロジェクトで類似のタス
クから期間を類推する
３． 定量ベース法。作業単位に生産性を乗じて期間を見積もる。

３ついずれの方法を使っても最初に出した見積日数には多くの安
全余裕が含まれているという事には注意しなければなりません。
一度日数見積もりをおこない、それが本当に５０％なのか再ヒア
リングなどにより検討していきます。我々はワークショップ形式
でこの日程見積もりを実施していきますが、当該業務をよく知っ
ているベテランの方ほど過去の事例を思い出し、所要時間はもっ
と長くすべきだと発言します。
まるで検討時間の長さに比例して、見積日数が長くなっていく、
そんな展開がよく見られます。どんな人手も「見積もった期間を
守らなければならない」といういままでの方針に縛られていまの
で考えれば考えるほど遅延リスクを避けたくなり日数見積もりを
加算してしまうのです。

定量ベース法は特にその危険があります。設備の能力は１日あた
り100ｍ3可能。当該タスクは1000m3。ならば必要日数は10日である
。こういったやり方が定量ベース法ですが、こういわれると誰も
が10日で間違いないと感じてしまいます。検討すると過去のケー
スで岩盤が固かったので・・・、雨が降ってきたので・・・。と
日数を増やす方にしか議論は進みません。しかし設備の能力値は
常に正しいと言えるでしょうか。実際にその設備を動かしたこと
のある方なら経験的に一定の能力が常に出るとは思わないでしょ
う。能力にはバラツキがあると認めざるを得ません。一定の能力
が常に出る設備など存在しない。そのことはプロジェクトに携わ
っている当事者が一番よく知っています。

５０％見積もりを実施するときプロジェクトマネージャーはまず
「各タスクの所要見積もりで評価する」という方法は取らないと
いう事を十分説明する必要があります。
そして最初に見積もって貰う数値は、楽観的な最速値をまず見積
もって貰うようにしましょう。私の経験では日数を削っていくよ
り、追加していく方が心理的にやりやすいと感じます。
また、最終工程にバッファがリードタイムの半分程度つくという
事を伝えましょう。５０％確率で見積もった期間を合計したプロ
ジェクト全体の期間が１年なら半年もバッファを付け加えると言
うことを十分説明していけばあえて当該タスクに付け加える必要
がないと感じるでしょう。

５０％の確率で見積もるという事はクリティカルチェーン実施の
最大のポイントになりプロジェクトマネージャーの腕の見せ所に
なります。ヒアリングを実施する方の心理面を十分考慮しながら
５０％の期間を設定して下さい。
相手は５０％の確率の日数を知っています。ただ言いたくないだ
けなのです。

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