クリティカルチェーン(CCプロジェクト管理講座)

18.遅れること前提の時間見積もり

日付:2005/07/25

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ＣＣプロジェクト管理講座（１８）
遅れること前提の時間見積もり
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クリティカルチェーンの実践方法として先週までに、プロジェク
トの定義「ＯＤＳＣ」、ロールバックによるネットワークの構築
、リソースの定義と順に解説してきました。ここまでのフェーズ
で、ネットワーク工程表ができており、それぞれのタスクにリソ
ースが割り付けられています。
次はタスク毎の時間の見積もりです。クリティカルチェーン法が
一般のプロジェクトマネジメント手法と特に異なる特徴的なフェ
ーズです。
この連載の中で、時間見積もりの現実について「１０．計画する
とは」「１１．完璧な計画の作成方法」「１２． プロジェクト
のリードタイムのほとんどは待ち時間」「１３． プロジェクト
マネージャーの方針制約」と４回にわたって記載しています。こ
の現実をふまえどのように時間見積もりをしていくかがこのフェ
ーズのポイントです。

まずタスクの時間見積もりを正確にすることは不可能であるとい
う現実を受け入れることが重要です。過去の経験などを考慮して
タスクの時間を見積もりますが、各タスクは統計的変動をうけま
すし、不確実性にさらされます。よって１点見積もりで正確に見
積もる事は不可能です。

ではＰＥＲＴ法のように３点で見積もれば良いでしょうか。ＰＥ
ＲＴ法の場合、楽観値(a)と最頻値(m)と悲観値(b)の３つの時間
見積もりをおこないます。その時間の分布は不確実性がたまに襲
ってくると悲観値になる、その悲観値は最頻値からかなり多めの
時間になると考えられβ分布すると考えます。
よってその数値を　（a+4m+b)/6　の式に代入して各タスク所要
時間を計算していきます。

例えばある作業は　普通なら１０日かかります。（m）、非常に
スムーズにおわると８日でおわれます。（a）、ただし問題が発
生すると１8日かかる事もあります。（ｂ）
このようにみつもられると上記の式に代入し
(8+4*10+18)/6=11 　タスク所要期間は１１日
と見積もるわけです。これを各タスクで実施しクリティカルパス
上のタスクを合計すればプロジェクト全体の期間を見積もること
が出来ると考えます。このように見積もれば各タスクの所要期間
が現状にあわせて正確に見積もることができるでしょう。このケ
ースを安全余裕の観点から考えると、最頻値にＰＥＲＴの計算式
から導き出された１日を安全余裕日数をプラスして１１日と見積
もったという言い方ができます。

こうやって見積もった期間をまもるように管理していけばプロジ
ェクト全体の納期も守られると考えます。

クリティカルチェーン法ではこのようなやり方を行いません。各
タスクの半分は見積もった期日より遅れると初めから想定して見
積もりを行います。各タスクの日数見積もりをおこなうとき５０
％の確率で完了できる期間を１点見積もりします。
先ほどのＰＥＲＴの例でいくと、５０％確率で出来る日程は最頻
値より１日短い９日であったとしましょう。
であるならタスクの見積日数は９日になります。この日程では５
０％の確率でタスク完了日時を守れなくなります。ＰＥＲＴ法の
場合計算をおこなって安全余裕日数を追加しますが、クリティカ
ルチェーン法の場合「遅れても良い」と方針を変えて安全余裕日
数を付け加えません。

各タスクをこのようなやり方で見積もり、クリティカルチェーン
上の各タスクの見積日数を合計すればプロジェクト全体の期間が
見積もれます。しかしこのような見積もりでプロジェクト全体期
間を計算し顧客に約束すれば納期遅れの可能性がでてきます。そ
こでここで初めて安全余裕日数を追加を検討します。プロジェク
トで守らなければならないのは顧客への期日である納期ですので
、各タスクの遅れなど問題視せず全体最適の観点でプロジェクト
全体に安全余裕日数をつけるのです。

このようにＰＥＲＴ法とクリティカルチェーン法では期間見積も
りの方法が異なります。
来週はなぜ５０％見積もりにするのか、いままでの連載の復習に
なりますが再度まとめておきます。

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