クリティカルチェーン(CCプロジェクト管理講座)

１４． プロジェクト管理の中核問題

日付:2005/06/26

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ＣＣプロジェクト管理講座（１４）
１４． プロジェクト管理の中核問題
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こんにちは西原です。ＣＣプロジェクト管理講座第１４回を
始めましょう。疑問点や質問ご意見あれば弊社メーリングリ
ストや私宛に質問下さい。

ここまでの話しをまとめると、統計的変動・不確実性の影響
を受けるプロジェクトは、タイムマシーンはないので正確な
日程見積もりはできない。そんな環境の中期日を守れる計画
を作るためには大きな予備日を入れなければならない。マイ
ルストーン管理などプロジェクトの中に沢山期日を作ると、
ますます多くの予備日が必要になる。学生症候群・早期完了
の未報告・マルチタスクといった作業者の状況を考えるとそ
の予備日はうまく活用されず、待ち時間となってしまってい
る。多くのプロジェクトはこのような事から待ち時間の分リ
ードタイムが長くなってしまっているという事でした。

プロジェクトの見積時間は正確でないと言うことは見積もっ
た本人なら常識的に解るのですが、日数など数字ができてく
るとなぜかほとんどのプロジェクトマネージャーや上級管理
者は、「我々はタスクの作業時間を正確に見積もることがで
きるはずだ」と間違った前提で考えプロジェクトを管理して
しまいます。数字が一人歩きし出すのです。
正確なタスクの所要時間を合計すればロジェクト全体の期間
の正確な期間がわかるはずである。しかし現実は計画通りな
らない、これは正確であるはずの作業時間を作業者が守らな
いからだ、作業時間を守るようマイルストーンや期日を徹底
的に管理しよう。と間違ったプロジェクト管理が行われ始め
ます。
徹底的に管理される側の人にたつと、管理が厳しくなればな
るほど余計に大きな予備日を持たないと計画がまもれない。
プロジェクト全体のリードタイムは長くなり、納期が守れな
い。すると前倒しでプロジェクトを開始せざるをえなくなり
、スコープなどが明確でない段階からプロジェクトを始める。
すると手戻りが多くなり、更にリードタイムが伸びる。１プ
ロジェクトの収益はいままでと変わらないのにリードタイム
が伸びれば経営上収益が減少する、対策としては複数のプロ
ジェクトを同時に実行させなければならなくなる。するとマ
ルチタスクがいままでより多くなり個々のプロジェクトのリ
ードタイムは更に長くなる。
このように悪循環にはいってしまいます。こうなるとプロジ
ェクトのほとんどは成功とはいえなくなる。プロジェクトＸ
が成功例なら、プロジェクトＡ・Ｂ・ＣからＵまでは全部酷
い状況・・・・こんな状況を引き起こしてしまうのは、「プ
ロジェクトの作業期間は正確に見積もれるはずだ」という間
違った思いこみから始まるプロジェクト管理方法にあります。

先週はプロジェクトマネージャーの方針について記載しました。

＜プロジェクトマネジメントの方針＞
計画立案 の場面
１−１、案件の必要作業を今日時点から列挙する
１−２できる事からやく開始する
１−３なるべく無駄がないよう計画する
進捗管理の場面
２−１、クリティカルパスを管理する
２−２、計画通り進むよう管理する
２−３、遅れたらすばやい対応をおこなう
２−４，進捗入力・コストなど様々な管理を厳密に行う
２−４、タスクを管理する
作業者へ伝える方針
３−１、効率を良くするために仕事をまとめて行う
３−２、必要な物を必要な時（締切日）にJust in time
で引き渡せるよう頑張る
３−３，後工程はお客様と考えて努力する

プロジェクトの作業期間は正確に見積もることが出来ないと
いう前提にたったＴＯＣクリティカルチェーン法では、上記
の方針が全て誤った方針になります。来週からは上記の方針
を全て変えて実行していくクリティカルチェーン法の進め方
を解説していきましょう。

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